公共关系在中国，虽说发展的历史已近30年，但真正形成一个产业，还是近十年的事情，回望十年中那些曾经显赫或者依然显赫的公关公司，我们会发现一个有意思的现象：几乎没有哪家没有过离合起伏，没有哪家没有“被折腾”过。

原因何在？
      我开始关注麦肯锡、五大、博雅等各类型的全球智业服务机构（PSF：Professional Service Firm）的发展史，特别关注这些PSF的第一个10年是怎么走过来的，尽管当初的市场环境与当前中国大不相同，但是我认为比较性地去研究他们发展的第一个10年，比研究他们现在，对于我们这些只有十年左右历史、仍处于创业期和发展期的中国公关公司来说，参考价值更大，更有利于发现我们前进中的问题。我发现，全球PSF早期基本都采用合伙人制，而不是职业经理人制（即使当前，合伙制也是全球智业服务机构的主流模式）。我似乎明白了，为什么我们中国的公关公司“三年一小折腾，五年一大折腾”，不是因为我们的人爱折腾，是因为我们的机制出了问题。
      PSF的体量都不大，单体营业额在10亿美元已经算PSF领域中的巨无霸了，这种轻资产型企业像自行车，而支持这辆自行车健康可持续前行的两个轮子一个是专业化的服务能力，一个是与客户的关系。专业化服务能力，是专业知识、方法和经验的集合，而光有这个“金刚钻”，未必就能揽得“瓷器活”，还要有广泛的人脉和深入的客户关系。这两个“轮子”都是高度依赖人的。知识可以更新，方法可以传授，但是经验却无法拷贝，是高度个人化的东西，因此，PSF的竞争力取决于智力资本质量，不是财务资本规模或者公司的规模。此人給客户带来的专业化服务能力和感受，和彼人很难完全一样，甚至是完全不一样，制造业却不同，客户拿到的同一个型号的不同笔记本，没有任何功能和感受上的差异，这也是智业服务业和产品制造业的最大差异，一个智业机构，不管你规模多大，财务资本多雄厚，只要一个关键人离开，业务上不可避免地要受到一次较大影响，公司一定被折腾一回。更有意思的是，这个离开的关键人创办了一家新的公关公司，经过几年的摸爬滚打，公司做得也有声有色，这时，他的公司中一个关键人离开了，于是，这个离开原来公司的关键人又被他创办的公司中的一个关键人折腾了一回。公关业从开始的十几家公关公司，分裂成几十家，再分裂为成百上千家，如果按照辈分算，可能现在都有重孙子辈的公关公司了。如果看服务的手艺，基本上还是最早公关公司的那三板斧，因为爷爷辈公司的手艺是从曾爷爷辈公司那里学来的，爸爸辈公司的手艺是从爷爷辈公司中传授的，而儿子辈公司的手艺又都是从爸爸辈公司那里学到的。谁都不愿意练就一些新手艺，因为打造出一套新手艺是要花代价的，而掌握了新手艺的儿子是一定要分家的，这样，打造新手艺就十分不划算了。公关行业过去十年，就是这样“野蛮地”成长着：新公司总在涌现，但手艺却万变不离其“宗”，偶有离“宗”的新手艺出现，也大多不是近亲繁殖的公司推出的，而是那些“误打误撞”或“有备而来”进入到这个产业的新公司带来的，所以，中国公关界第一代中的一位代表者，曾经讲过一句意味深长的话：十年一觉醒来，公关还是那样。
      公司能不折腾吗？儿子辈的能不再闹分家吗？不能，因为当前公关公司的机制并没有把儿子辈的人当儿子看，而是当“掌柜”看，所以，一旦这些儿子辈的人掌握了手艺，具有了一定的客户关系，他们就可以骑自己的自行车，而不必再骑别人的自行车了，所以，他们中有些人会不再满足于当“掌柜”，他们要去做“东家”，而遗憾的是，这些新“东家”依旧把手下当“掌柜”，而这些“掌柜”们很难抵御来自外部的诱惑（中国公关需求的不断增长）。
      做一个不折腾的中国公关公司可能吗？可能，路只有一条：改制。就像中国的改革开放，首先从包产到户开始的一样，只有摈弃职业经理人制，用合伙制的方式，将掌柜变成东家，让他们，而不是创始人或投资人，成为公司的主人，这就从机制上解决了离心力的问题，面对外部的各种诱惑时，他们定能坐怀不乱。只有这样，公司的生产力才会被保护，客户服务品质的一致性才会得到最大的保证，新的生产力才能像泉水般喷涌而出。而源源不断的新的生产力，不仅有利于公司的永续经营，还最大限度地促进了产业的升级和进步。